Как правильно организовать систему премирования

У системы премирования есть два важных аспекта: размер премии, и причина ее выплаты. Начнем с размера. Слишком большая премия – это плохо, слишком маленькая – тоже плохо.

Размер имеет значение

Слишком большая премия, если только она не дается в исключительных обстоятельствах, нивелирует значение основной зарплаты. Непредсказуемость доходов подрывает уверенность работника в завтрашнем дне, делает его похожим на фрилансера. Таким образом, снижается уровень лояльности работника к фирме. Слишком маленькая премия бессмысленна – она не имеет значения, пропадает ее стимулирующая функция.

Слишком большая премия – это больше половины дохода. Слишком маленькая – менее 10 процентов дохода.

Значит, надо так организовать систему премирования, чтобы в среднем в доходе работника доля премии составляла 20–30 процентов. У лучших работников размер премии доходил бы до половины общего дохода (но желательно, не больше), у худшего – доля премии в доходах должна составить около 10 процентов, за исключением тех случаев, когда он настолько плох, что лишается премии вообще.

Что по чем

Но важно не только сколько, важно еще – за что. Премия должна носить стимулирующий и мотивирующий характер. Она должна побуждать работника лучше стараться, делать не только приятные и легкие виды работ, а выкладываться по полной программе, добиваться все лучших и лучших результатов.

В некоторых организациях просто берут премиальный фонд отдела или бригады и делят на всех пропорционально окладу. С «проштрафившегося» работника при этом премию обычно снимают, и делят на всех, любимчики начальства иногда получают премии побольше. Естественно, это неэффективный вариант организации системы премирования.

Другая типичная ошибка – когда работнику не объясняется, за что премия.

Третья ошибка – слишком сложная и запутанная система премирования. Система должна быть четкой, ясной, включать не более 5–7 элементов.

Обязательно нужно точно прописать, например, какая сумма полагается за каждого дополнительно привлеченного клиента, каждый положительный клиентский отзыв, за перевыполнение плана…

Ветер перемен

Четвертая ошибка – закостенелость и неизменность системы. Наблюдения показали, что человек ко всему привыкает. Что раньше было стимулом, сегодня уже простая рутина, не дающая нужного эффекта.

Слишком часто менять систему не нужно. Менять ее полностью тоже не нужно. Лучше всего вносить изменения в какой-то элемент системы премирования раз в квартал.

Например, в этом квартале для нас главное – привлечение новых клиентов. Больше всего премии дается за количество привлеченных новых клиентов. В следующем квартале мы боремся за качество. Больше всего премии достанется тем сотрудникам, которые получат больше положительных отзывов от клиентов.

Индивидуальная настройка

Идеальный вариант, который требует много времени и усилий, но и дает максимальную отдачу – это индивидуальная настройка системы премирования. В чем ее суть?

Чем должен заниматься руководитель среднего звена – начальник отдела или бригадир? Создавать как можно более благоприятные условия для работы своих подчиненных. Тогда результат от деятельности отдела или бригады будет максимален.

В начале месяца или недели начальник отдела или бригадир беседуют с каждым подчиненным по поводу его работы и размера премии.

Если работнику сказать – сделай это и это, он будет стараться меньше, чем если бы он сам предложил – я могу сделать это и это. Совсем другой уровень мотивации. Поэтому задача начальника – добиться этого уровня мотивации, узнать, какие трудовые успехи этот работник считает реальными, что ему для этого нужно.

Потом следует каждую неделю проводить совместно с этим работником рефлексию – что из запланированного получилось, а что нет, и почему. Если увязать результаты с размером премии – получится эффективная индивидуализированная система премирования. А если работнику чего-то не хватает, что-то мешает достигнуть результата, то начальник это своевременно выявляет и устраняет, помогает.

Чтобы ваш сотрудник не думал о том, что где украсть, покажите ему легальный способ увеличения заработка. Надо направить его энергию в нужное для вас русло. Пускай сделает что-то полезное для фирмы – и будет вознагражден.

Резюме

Итак, подведем итог. Идеальный размер премии – в среднем 20–30% от доходов сотрудника, до 50% у самых лучших. Сумма премии должна увязываться с результатом. Сотрудник должен четко понимать, за что и сколько он получит.

Система премирования не должна быть слишком сложной, и состоять из 3–7 элементов. Несколько элементов надо корректировать раз в квартал для того, чтобы учесть особенности текущего момента.

А для того чтобы сотруднику было и выгодно, и психологически комфортно добиваться исключительных результатов, необходимо использовать индивидуализированную систему премирования, с регулярной постановкой целей и рефлексией результатов.

Максим Мороз

www.interfax.by